Mobilisation des collaborateurs : l’état des lieux
En France, selon une étude Gallup de 2013, seuls 9% des salariés seraient pleinement engagés dans leur activité professionnelle ! C’est-à-dire que 91% des salariés n’investissent qu’une partie de leur potentiel dans leur travail.
Comment empêcher cet énorme gaspillage d’énergie, d’intelligence, de créativité ?
Le rôle du manager
Le manager, comme l’affirmait le spécialiste du management Peter Drucker, est l’élément dynamique, celui qui donne vie à une entreprise. Celui sans qui les moyens de production restent des moyens, mais ne produisent pas.
Le rôle du manager est d’obtenir les résultats convenus de conception, de fabrication, de vente, de services… en faisant travailler ensemble des gens d’expériences et de compétences différentes et en optimisant leurs performances individuelle et collective.
Dans les faits, cette optimisation est souvent le principal défi du manager aujourd’hui car, reposant sur le bien-être et la mobilisation durable de ses collaborateurs, elle suppose généralement de sa part des changements importants.
Le rôle du manager s’est en effet profondément transformé par le passage d’une économie de « main d’œuvre » à une économie de « cerveau d’œuvre », pour reprendre la formule du politique Jean Paul Delevoye. Le manager doit maintenant optimiser l’efficacité d’un nouveau type de travailleur : le travailleur du savoir. Travailleur dont la matière première est l’information et dont les outils sont l’intelligence, les connaissances, la créativité, l’énergie, les talents – aidés par l’informatique.
Là où il veillait à optimiser gestes et circuits des matières et des pièces, le manager doit maintenant créer les conditions où chacun de ces travailleurs va souhaiter donner le meilleur de lui-même au service des objectifs de l’entreprise. Au travail d’organisation, de planification, de suivi qu’il conserve s’ajoute celui plus complexe – car plus psychologique que technique – d’animateur et de coach de travailleurs du savoir.
Ainsi sa compétence est de plus en plus mesurée non seulement sur les résultats obtenus, mais sur sa capacité à stimuler l’implication et le développement de ses collaborateurs.
Le manager de proximité
La capacité de donner envie aux collaborateurs de s’engager pleinement dans leur activité professionnelle est particulièrement importante chez les managers de proximité. Car ce sont eux qui animent les salariés terrain, soit près de 80% des collaborateurs de l’entreprise.
Ces collaborateurs qui souvent conçoivent, réalisent, commercialisent et entretiennent les produits et services de l’entreprise. Ceux qui font une différence pour les clients, ceux qui remontent les informations du terrain, ceux qui déclinent (ou pas) les stratégies de l’entreprise, ceux qui portent son image auprès de ses clients et de sa communauté.
Bien sûr de nombreux paramètres contribuent à l’implication des collaborateurs dans leur activité. Parmi eux, l’ambiance dans l’entreprise, la circulation et la transparence de l’information, le charisme des dirigeants, les résultats économiques, la fierté d’appartenir à l’entreprise, les perspectives d’avenir…
Cependant, les études montrent que c’est le responsable direct qui a, de loin, le plus grand impact sur l’implication des collaborateurs dans leur activité.
Alors, pratiquement que peuvent faire les managers de proximité pour donner envie à leurs collaborateurs de s’engager dans leur travail ?
Les conditions qui stimulent, chez les collaborateurs, l’envie de s’engager dans leur activité
Ces conditions sont aujourd’hui bien connues. Il s’agit de proposer, chaque fois que possible, aux collaborateurs :
- Des activités stimulantes qui leur permettent de se développer et de renforcer leur image d’eux-mêmes.
- Une large autonomie dans leur conduite de ces activités.
- Une juste reconnaissance de leurs contributions.
- Une structure qui leur apporte un soutien logistique et humain.
- Des formations techniques et relationnelles qui leur permettent d’être efficaces dans leur activité.
- L’opportunité de fonctionner en mode projet avec des collègues stimulants.
- Des perspectives dynamiques de progression professionnelle.
Pour aller plus loin : comment créer pratiquement ces conditions ?
Comment installer simplement ces conditions dans l’urgence quotidienne : quels comportements et quels entretiens, réunions…mettre en place dans sa pratique managériale ?
Ce nouveau mode de management suppose en effet de la part du manager de proximité des remises en question importantes. Car, venant généralement du terrain, il était jusque-là centré sur lui et ses performances. Il a maintenant à se préoccuper de collaborateurs. Il doit s’intéresser à eux ; les écouter et prendre en compte leurs besoins et leurs difficultés ; accepter leurs différences ; les consulter et les associer aux décisions ; veiller à leur développement professionnel.
Pour parvenir à cela, il doit développer progressivement trois attitudes :
- Celle d’un responsable : de l’atteinte des objectifs du service ; mais aussi du bien-être, de la performance et du développement de ses collaborateurs.
- Celle d’un coach qui s’intéresse à eux, à leurs besoins, leurs centres d’intérêt, leurs aspirations, leur évolution…
- Celle d’un partenaire dialoguant avec des professionnels compétents et impliqués.
Le manager doit aussi acquérir de nouveaux savoir-faire : animer des réunions stimulantes où tout le monde s’implique ; des entretiens individuels où l’interlocuteur se sent écouté et respecté ; proposer des feedbacks clairs, directs, constructifs ; soutenir des collaborateurs en télétravail, gérer la diversité…
Naturellement, l’acquisition des techniques, attitudes et comportements efficaces prend du temps et demande entraînements et accompagnement. Mais elle est tout à fait accessible
pour la majorité des managers en activité. A condition, toutefois, de leur proposer des dispositifs personnalisés, répartis sur plusieurs mois, associant séances de coaching individuels à des ateliers collectifs de co-développement. Et intégrant un accompagnement individuel, entre les séances.
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