Pour un manager débutant, les premiers mois de la prise de poste sont cruciaux. Jusque-là salarié de terrain, il doit maintenant exercer un métier qu’il connaît peu (l’encadrement d’une équipe) – tout en gardant souvent une activité importante de production.
Cette nouvelle fonction lui a généralement été confiée rapidement, sans insister sur l’importance du rôle d’encadrement. Il imagine alors généralement qu’il s’agit essentiellement d’une promotion. Il ne réalise pas être engagé dans un nouveau métier.
Ce nouveau métier est celui de manager de personnes, manager dont le rôle est d’obtenir les résultats convenus avec sa hiérarchie, en faisant travailler ensemble des gens de motivations et de compétences différentes.
Manager qui doit, en plus, dans le contexte économique actuel, créer les conditions pour que ses collaborateurs s’impliquent pleinement dans leur mission. A l’activité d’organisation, de planification, de suivi qu’il conserve s’ajoute celle plus complexe – car plus psychologique que technique – d’animateur et de coach des membres de son équipe.
Cela suppose souvent de sa part des remises en question importantes. Car, venant généralement du terrain, il était jusque-là centré sur lui et ses performances. Il a maintenant à se préoccuper de collaborateurs. Il doit s’intéresser à eux ; les écouter et prendre en compte leurs besoins et leurs difficultés ; accepter leurs différences ; les consulter et les associer aux décisions ; veiller à leur développement professionnel.
Conséquences
Pour parvenir à cela, le manager doit développer progressivement trois attitudes :
- Celle d’un responsable: de l’atteinte des objectifs du service ; mais aussi du bien-être, de la performance et du développement de ses collaborateurs.
- Celle d’un coach qui s’intéresse à eux, à leurs besoins, leurs centres d’intérêt, leurs aspirations, leur évolution…
- Celle d’un partenaire dialoguant avec des professionnels compétents et impliqués.
Le manager doit aussi acquérir de nouveaux savoir-faire : animer des réunions stimulantes où tout le monde s’implique ; des entretiens individuels où l’interlocuteur se sent écouté et respecté ; proposer des feedbacks clairs, directs, constructifs ; soutenir des collaborateurs en télétravail, gérer la diversité…
Le rôle du manager s’est en effet profondément transformé par le passage d’une économie de « main d’œuvre » à une économie de « cerveau d’œuvre », pour reprendre la formule de Jean-Paul Delevoye. Le manager doit maintenant optimiser l’efficacité d’un nouveau type de travailleur : le travailleur du savoir. Travailleur dont la matière première est l’information et dont les outils sont l’intelligence, les connaissances, la créativité, l’énergie, les talents – aidés par l’informatique.
Là où il veillait à optimiser gestes et circuits des matières et des pièces, le manager doit maintenant créer les conditions où chacun de ces travailleurs va souhaiter s’impliquer pleinement au service des objectifs de l’entreprise.
Naturellement, l’acquisition des techniques, attitudes et comportements efficaces prend du temps et demande entraînements et accompagnement.
La situation aujourd’hui
Nombre de managers débutants n’ont pas bénéficié du soutien nécessaire. Ils ont toutefois souvent reçu, dans leurs premières années en poste, une courte formation en salle. Mais celle-ci, par son format et son contenu, n’a pas développé les compétences décrites plus haut.
Ces managers exercent leur métier sans en avoir assimilé les règles ni en maîtriser les savoir-faire essentiels. Leurs collaborateurs se sentent souvent traités comme des exécutants et sont peu engagés dans leur activité.
En montant dans la hiérarchie, ils bénéficient généralement de nouvelles formations. Mais celles-ci couvrent des sujets plus sophistiqués : transformation digitale, gestion, économie, droit social, stratégie, prospective.
Il y a donc, à tous les niveaux hiérarchiques, des pianistes essayant d’interpréter une sonate sans vraiment connaître le solfège… Leurs collaborateurs, quelle que soit leur position dans l’entreprise, sont beaucoup moins productifs, créatifs, autonomes qu’ils le pourraient.
Comment réussir la prise de fonction ?
Pour ne pas tomber dans les erreurs habituelles des débutants et risquer que le nouveau manager ne se sente rapidement déstabilisé et illégitime, il est donc essentiel que ses premiers mois dans son équipe soient préparés et accompagnés.
Préparés avant l’entrée en fonction et accompagnés juste après. Un programme associant coaching et assistance avant la prise de poste, à une formation adaptée et un accompagnement dans les premières semaines d’activité, répond à ce besoin.
Conclusion
En préparant soigneusement la prise de poste d’un nouveau manager, en accompagnant ses premières semaines dans l’équipe, l’entreprise multiplie les chances :
- D’une part, qu’il ait une entrée en fonction sereine et réussie, grâce à la maîtrise des compétences-clés en management de personnes
- Mais aussi qu’il vive une évolution professionnelle rapide, grâce aux succès que ces compétences stimuleront dans ses équipes successives.
- Et qu’il profite, tout au long de sa carrière, du plaisir d’animer des collaborateurs coopératifs, impliqués, forces de proposition.
