Le développement des managers
Pour stimuler durablement bien-être et performance chez les collaborateurs, les managers ont généralement besoin de :
- développer une nouvelle représentation de leur rôle
- décider de tenir ce rôle
- s’approprier les idées et les outils importants d’un management centré sur les salariés
- acquérir les comportements-clés pour que leurs collaborateurs se sentent traités en partenaires
- maîtriser la conduite des réunions et des entretiens importants
- apprendre à adapter leur management aux spécificités de chaque collaborateur.
Associer séances de coaching individuel et ateliers collectifs de co-développement permet en général d’ancrer ces compétences.
Comment concrètement atteindre ces résultats
Six séquences pédagogiques utilisées :
1 – Nouvelle compréhension du rôle de manager et décision de tenir ce rôle. En général, une présentation d’environ une heure suffit à convaincre les managers de l’importance de leur nouveau rôle. Et aussi à les décider à le tenir. Ils se reconnaissent en effet dans les idées proposées et dans les évolutions qu’elles supposent.
2 – Appropriation des idées importantes pour un management centré sur les salariés
En revanche, il faut plus de temps pour que les managers assimilent les idées qui sous-tendent le rôle auquel ils ont adhéré. Pour que leur état d’esprit se modifie. Et encore plus pour que les changements de comportements et de postures nécessaires s’ancrent dans leur quotidien.
Les managers ont en effet à intégrer des notions souvent nouvelles pour eux :
- que leurs collaborateurs constituent leur principale ressource pour atteindre leurs objectifs
- qu’il est nécessaire, pour optimiser leurs contributions, de les placer dans les meilleures conditions
- qu’il convient donc de penser différemment la relation manager-salariés
- qu’ils sont managers à plein-temps. Que tout ce qu’ils font est interprété et peut mobiliser ou, au contraire, décourager les collaborateurs
- que manager est un métier, avec ses connaissances spécifiques et ses savoir-faire
- qu’ils devront apprendre à se centrer sur leurs collaborateurs plutôt que sur leurs propres besoins. Mais aussi à être capables de les traiter en partenaires plutôt qu’en exécutants
- que ces apprentissages passeront en général par des remises en question. De leurs manières de penser, d’être, de faire et de s’organiser
- qu’ils n’ont, en pratique, que leur exemple et leur qualité relationnelle pour développer bien-être et performance. Car leur autorité ne repose plus en effet, aujourd’hui, sur leur position hiérarchique. Ni même sur leurs compétences ou leur expérience.
Néanmoins
Bien que modifiant habitudes et parfois convictions, quelques mois suffisent pour que les adaptations nécessaires se fassent. Ce temps relativement court est le résultat d’un processus particulier. Processus qui confronte fréquemment les managers avec les écarts entre ce qu’ils font et ce qu’ils avaient décidé.
Des simulations filmées en salle d’entretiens ou de réunions courants permettent ces confrontations. Les visionnages et les retours du formateur coach et des participants permettent aux managers d’observer ces écarts.
Les prises de conscience qui en résultent déclenchent le processus d’évolution. De nouvelles simulations, des temps d’assimilation et les succès sur le terrain réduisent rapidement les écarts identifiés.
Au bout de quelques mois les changements d’état d’esprit ont eu lieu et se manifestent sur le terrain.
3 – Appropriation des outils essentiels d’un management centré sur les salariés
Cette appropriation résulte – après une présentation de ces outils – de leur pratique intensive et répétée sur plusieurs mois. Les managers les mettent en pratique dans des simulations d’entretiens ou réunions qu’ils ont à gérer régulièrement.
Pour une description de ces principes et outils. « Comment donner aux collaborateurs l’envie de mieux s’impliquer dans leur activité ».
4 – Développement des comportements-clés
Ce développement est obtenu par le même processus que celui décrit pour l’appropriation des idées importantes.
Grâce aux multiples mises en pratique et aux temps d’assimilation, les comportements indispensables se mettent progressivement en place.
5 – Maîtrise de la conduite des réunions et des entretiens importants en management
Cette maîtrise découle naturellement du travail réalisé lors des mises en pratiques filmées évoquées précédemment. Grâce aux nombreuses simulations, les managers développent confiance et aisance dans la conduite de ces situations. Les résultats observés sur le terrain donnent envie aux managers de mener régulièrement les entretiens et réunions indispensables.
6 – Individualiser son management
L’aptitude à individualiser son management se fait par un travail en atelier collectif, quelques mois après. Au cours de cet atelier, les participants apprennent à identifier les conditions optimales d’apprentissage et de fonctionnement de leurs collaborateurs. Préfèrent-t-ils travailler seuls ou en équipe ? Disposer de délais courts ou de beaucoup de temps pour mener leurs projets ? Ou encore, se concentrer sur un seul sujet ou en traiter plusieurs en parallèle… ?
Les managers apprennent ensuite comment entourer leurs collaborateurs des conditions optimales pour chacun.
Les relations directes et confiantes entretenues avec les collaborateurs simplifient considérablement l’application des apprentissages
