Un entretien d’insatisfaction réel

La responsable d’un centre d’appel a entendu des éclats de voix entre ses deux chefs d’équipe, éclats de voix dont la plupart des collaborateurs ont été témoins. Elle demande à l’une d’entre elle, Frédérique, de venir dans son bureau.

Son objectif, en la recevant, est que cet incident ne se reproduise pas, mais aussi de ne pas démobiliser sa collaboratrice – qui fait par ailleurs un excellent travail.

Pratiquement :

La responsable et Frédérique échangent d’abord quelques propos conviviaux, puis la responsable aborde le sujet pour lequel elle a souhaité rencontrer sa collaboratrice.

– La responsable : « Ce matin, il m’a semblé entendre des éclats de voix entre toi et Françoise. »
Analyse : après un temps de convivialité, la responsable énonce rapidement les faits, de manière factuelle. Elle montre ainsi à Frédérique que leurs relations n’ont pas changé et dédramatise l’entretien. De plus, en n’affirmant pas savoir exactement ce qui s’est passé, elle permet à Frédérique de confirmer ou infirmer l’incident. Frédérique ne se sent pas jugée. Traitée en partenaire, elle n’est pas sur la défensive et peut facilement reconnaître ce qui s’est produit.

– Frédérique : « Oui effectivement, nous avons eu une grosse prise de bec et nous ne nous sommes pas rendu compte que le ton montait. »

– La responsable : « Veux-tu m’en dire plus sur ce qui s’est passé ? »
Analyse : la responsable, en demandant à Frédérique si elle souhaite commenter ou non l’incident, lui donne toute latitude. Elle fait preuve d’un respect qui met Frédérique dans les meilleures conditions pour parler, si cette dernière le juge nécessaire.

– Frédérique : « Oui, nous avons un gros désaccord avec Françoise et cela nous perturbe l’une et l’autre au point que l’on perd de vue ce qui est important, comme ce matin. »
Analyse : Frédérique indique implicitement qu’elle a compris l’erreur faite, ce qui signifie que cela ne se reproduira pas. La responsable qui a ainsi atteint son premier objectif, ne revient donc pas sur le sujet et s’intéresse plutôt à l’information importante que vient de partager Frédérique.

– La responsable : « J’ai le sentiment que ce désaccord est lourd à porter pour toi. »
Analyse : en reformulant la partie sensible du message de Frédérique, sa responsable oriente l’entretien sur le cœur du problème. Elle montre à Frédérique qu’elle est centrée sur elle, qu’elle l’écoute, qu’elle perçoit ses difficultés et souhaite l’aider.

– Frédérique : « Oui, cela m’empêche de dormir et je ne sais pas comment le résoudre. »
Analyse : Frédérique s’ouvre à sa responsable et lui demande de l’aide.

– La responsable : « Veux-tu qu’on en parle ? »
Analyse : la responsable, en demandant à Frédérique si elle souhaite commenter ou non le désaccord, lui donne à nouveau toute latitude. Elle fait preuve d’un respect qui met Frédérique dans les meilleures conditions pour parler, si celle-ci le juge nécessaire.

– Frédérique : « Non, car je ne suis pas sûre que Françoise serait d’accord pour que je le fasse. »
Analyse : Frédérique prend conscience qu’elle ne peut pas révéler les raisons du désaccord sans en parler à sa collègue au préalable. Elle commence à se responsabiliser par rapport à la résolution du problème.

– La responsable : « Quelles solutions pourrais-tu imaginer pour sortir de cette situation ? »
Analyse : en lui demandant d’imaginer des solutions, sa responsable met Frédérique face à la nécessité de résoudre le problème qu’elle rencontre avec Françoise. Elle signale implicitement à Frédérique que la situation ne peut pas durer et que c’est à elle, ainsi qu’à sa collègue, de trouver des solutions. Elle responsabilise encore plus sa collaboratrice en ne suggérant pas de solution. Elle la traite en partenaire capable de résoudre la difficulté.

– Frédérique : « Je vais parler à Françoise. Si nous n’arrivons pas à avancer, peut-être qu’une réunion avec toi fera avancer les choses. »
Analyse : Frédérique, responsabilisée, a pris conscience de la nécessité de résoudre le problème. Elle réfléchit à des manières de procéder et propose des solutions concrètes.

– La responsable : « D’accord, parle avec Françoise et tu me diras si et quand vous souhaitez que nous nous rencontrions. Quand penses-tu pouvoir me le dire ? »
Analyse : en laissant Frédérique décider de la solution et organiser sa mise en place, sa responsable continue de la considérer en partenaire. Elle la responsabilise pleinement dans la résolution de la difficulté en la laissant en parler avec sa collègue et décider avec elle de la suite à donner. En lui demandant de fixer une date butoir, elle confirme par ailleurs que la situation ne peut pas s’éterniser et invite Frédérique, en tant que partenaire, à la résoudre rapidement.

Les idées à retenir :

L’entretien d’insatisfaction est l’un des moments où la relation manager-collaborateur est mise à l’épreuve et peut se dégrader durablement. Quatre points importants sont à prendre en compte :

• L’erreur est normale, bien traitée, elle est souvent source de progrès
• Il est souvent efficace de faire confiance, a priori, au collaborateur : de partir du principe que si son comportement est inadapté, c’est parce qu’il manque d’information/de compréhension des conséquences de ce comportement.
• Rassembler des faits incontestables avant l’entretien
• Essayer d’être ouvert et détendu pendant son déroulement

Donc important de veiller, dans la conduite de ce type d’entretien :

• A le mener dans un lieu calme, pour éviter d’être interrompu ou entendu
• Commencer par une phase d’accueil conviviale
• Cadrer l’entretien (« J’ai souhaité te voir pour faire le point sur… »)
• Exprimer, sans jugement les faits observés qui posent problème (« le rapport X n’a pas été remis à la date convenue« )
• Lui demander ce qui s’est passé et, si cela est pertinent, déterminer en quoi vous, responsable, avait pu contribuer au problème
• Ecouter, reformuler ce que dit votre collaborateur, puis faire une synthèse pour valider votre bonne compréhension de son point de vue
• Dire alors clairement pour quoi, s’il y a lieu, une fois les retours du collaborateur pris en compte, cette situation ne peut pas se reproduire
• Lui demander ses solutions pour que la difficulté ne se renouvelle pas ; l’aider si nécessaire à en imaginer, mais toujours sur le mode interrogatif (que penserais-tu de …?)
• Noter et reformuler les actions convenues
• Terminer sur une note positive