Un regard sur la pratique managériale en France
Notre cabinet travaille avec des managers du secteur tertiaire de tous niveaux, depuis plus de 15 ans.
De manière inattendue, encore aujourd’hui, les managers que nous rencontrons n’accordent pas une grande importance au volet humain de leur fonction. Ils ne mesurent pas leur impact sur l’ambiance au travail, la coopération, l’implication, la créativité, le développement professionnel et les résultats de leur équipe.
Comme beaucoup de responsables, ils considèrent, plus ou moins consciemment, que les collaborateurs sont rémunérés pour faire bien ce qui leur est demandé. Donc qu’eux, leur manager, ont mieux à faire que de les « bichonner ».
Et ils ne sont pas pleinement conscients que leurs collaborateurs constituent souvent leur principale ressource pour atteindre leurs objectifs. Ni que ces ressources ont un coût important et que, mal les utiliser, revient à pénaliser les résultats économiques de leur entreprise.
Ils sont plus ou moins familiers avec les idées importantes en management de personnes. Avec les quelques principes qui, mis en pratique, permettent simplement d’installer motivation, coopération et responsabilisation dans une équipe.
Mais, bien que généralement animés de bonnes intentions, ils ne connaissent pas les gestes de base qui traduisent concrètement ces principes sur le terrain. Ces gestes qui garantissent que les collaborateurs se sentent écoutés, compris, respectés, utiles et importants ; ces pratiques qui permettent de confier efficacement un travail, de mener constructivement des feedbacks délicats, d’animer des réunions stimulantes, de gérer les conflits, d’exprimer efficacement sa reconnaissance, de suivre régulièrement chaque collaborateur en termes de motivation, de stress, d’évolution professionnelle.
Et curieusement, rares sont les entreprises qui les incitent à développer ces compétences.
De ce fait, les managers méconnaissent le plaisir de travailler avec des collaborateurs dynamiques, enthousiastes, engagés, forces de proposition. Et les entreprises se privent de la productivité, de la créativité, de l’attachement des clients, qu’apportent des collaborateurs impliqués et bien dans leur travail.
Et pourtant, le confinement a révélé de grands besoins en termes de qualité managériale. Des tendances déjà présentes, mais « à bas bruit », ont été propulsées au grand jour. L’enquête IFOP de juin 2020, montre que :
- Les salariés attendent de leur travail qu’il satisfasse leurs besoins d’autonomie et de souplesse dans son organisation, de sens, de coopération et de lien
- Pour 81% des salariés, prendre en compte le bien-être au travail est une nécessité. 78% d’entre eux considèrent que les entreprises doivent contribuer au bien-être collectif.
Comment expliquer cet état de fait ?
L’une des explications les plus partagées de cette situation est la financiarisation de l’économie. Celle-ci oblige en effet les dirigeants à obtenir des résultats rapides, car ils sont souvent jugés sur leurs comptes d’exploitation trimestriels.
Ils embauchent des talents pour obtenir ces résultats. Si ceux-ci ne sont pas au rendez-vous, les dirigeants cherchent alors d’autres talents.
L’atteinte des résultats par le renforcement de la qualité du management n’est pas, à leurs yeux, une alternative crédible, car ses effets leur semblent aléatoires et n’interviendront, au mieux, qu’à moyen terme.
Les RH n’ont donc ni incitations ni budgets pour développer les bonnes pratiques managériales.
Que faire ?
Une voie possible, peut-être la seule aujourd’hui, pour améliorer la qualité du volet humain du management est que les managers eux-mêmes la demandent.
Nous observons, en effet, que c’est souvent le cas chez les managers intermédiaires et de proximité – qui animent plus de 80% des salariés – car souvent jeunes et proches du terrain, ils sont ouverts et demandeurs de méthodes pour installer bonne ambiance, coopération et implication dans leur équipe.
Si l’on parvient à les convaincre qu’il est relativement simple d’améliorer cette qualité, ils insisteront auprès des RH pour avoir accès aux programmes qui le permettent. Les RH, sensibilisées par les leçons du confinement, devraient s’ouvrir plus volontiers aux demandes des managers. Et elles le feront d’autant plus facilement que les budgets des programmes adaptés ne sont pas très différents de ceux des formations traditionnelles.
